关于素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h?卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h?m?托利得点评：思可相反，得须相成。关于统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的三个字是：谢谢您6、最重要的两个字是：咱们提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试;2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家r?洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。关于沟通斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。费斯诺定理:人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。避雷针效应:在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。点评：善疏则通，能导必安关于协调氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，"一"就是一切。米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。关于指导波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为科学家l?w?波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。点评：1.迷信则轻信，盲目必盲从。2、特色不特，优势无优。古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。提出者：美国管理学家W?古特雷点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。关于计划列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者：法国管理学家P?列文点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家W?P?弗洛斯特点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。关于参谋波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。关于决策福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。提出者：法国管理学家D?L?福克兰点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。提出者：美籍华裔企业家王安博士点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。关于执行格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。提出者：美国企业家H?格瑞斯特点评：好事干实更好，实事办好愈实。吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动关于信息沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家s?m?沃尔森点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。关于监督小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者：日本管理学家小池敬点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家h?赫勒点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。关于控制横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。提出者：日本社会学家横山宁夫点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。点评：善终者慎始，谨小者慎微。阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。提出者：美国企业家m?k?阿什点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。关于法纪洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。提出者：英国教育家洛克点评：简则易循，严则必行。热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。关于改革柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅点评：不拘于常规，才能激发出创造力。达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。提出者：前苏联心理学家达维多夫点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。自吃幼崽效应：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。关于创新舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。提出者：美国麻省理工学院教授舍恩点评：只有信之不疑，才能持之以恒。吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。提出者：美国管理学家h?吉宁点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。卡贝定理：放弃是创新的钥匙。提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。关于考评吉普林忠告：将成败同等看待。提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。史华兹论断：所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。提出者：美国管理心理学家d?克华兹点评：若能坏中看好，终会好上加好。关于竞争廷克定律：如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。提出者：英国管理学家哈罗德?廷克点评：欲往高处走，须向高处看。鲁尼恩定律：赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。提出者：奥地利经济学家r?h?鲁尼恩点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。史密斯原则：如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。提出者：美国通用汽车公司前董事长r?史密斯点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。关于营销阿尔巴德定理：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加?韦雷什?阿尔巴德点评：看到了别人的需要，你就成功了一半;满足了别人的需求，你就成功了全部。冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。提出者：台湾著名企业家王永庆点评：逆境不错，顺境更好。关于广告布里特定理：商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。提出者：英国广告学专家s?布里特点评：要推而广之，先广而告之。伯内特定理：只有占领头脑，才会占有市场。提出者：美国广告专家利奥?伯内特点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。拉图尔定律：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊?拉图尔点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。赫斯定律：广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。提出者：澳大利亚广告家h?赫斯点评：忘却即等于抛弃。关于客户玛丽法则：假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。提出者：美国著名企业家玛丽?凯?阿什点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。弗里施定理：没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。反哺效应：动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。史崔维兹定理：如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。提出者：美国社会心理学家g?史崔维兹点评：动机不纯，行为失真。关于谈判奥狄思法则:在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。提出者：美国谈判专家j?s?奥狄思点评：争，丈不足;让，寸有余。居家效应:一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。尼伦伯格原则:一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格点评：总想自己得势，必然势不两立。比林定律:一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。提出者：美国幽默作家比林点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。关于交往克林纳德法则：与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。提出者：美国人际关系学家h?h?克林纳德点评：交之有道，能打好交道;来而无往，难有常来往。忌讳效应：因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。弗里德曼定律：当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。提出者：美国心理学家n?w?弗里德曼点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。什么是艾科卡用人法则1、与属下交谈
他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。2、实行季度检查制度
每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。3、激发和保持下属的进取精神
当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。4、合理分工，少于变动
不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。5、充分放权
作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属下级干的事。李·艾科卡:“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想做得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”艾科卡用人法则的具体事例经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买年福特公司的新车，可先付20％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。年7月，福特二世解除了艾科卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。搞调查，对症下药
艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步.
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，年克莱斯勒亏损2.04亿美元，年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。精兵简*，起用能人
在精兵简*方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由人减少到人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。
另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。艾科卡的用人方法是：1、与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。2、实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。3、激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。4、不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。5、作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去于，下一级再鼓励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。开源节流，力渡难关
一是争取*府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动*府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级*府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财*桔据的状况得以缓和。
二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元；多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％—5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时，价高，大批量的火车运输，改为廉价省时，小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。审时度势起死回生
艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便消声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。年“道奇”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有辆就能满足需要，没想到一口气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计，车体形状，装璜色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量明显提高。据年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的美元下降到美元。年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是万辆，福特公司多达万。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃”广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行*方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐”一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：年公司扭亏为盈，年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿*府贷款保证金，发行股票万股，仅数小时就被一空；年盈利24亿美元。
鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已高达万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的*治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密执安州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，年仅头两个月，艾科卡就被个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。
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