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02夜读分享内容展示今天分享的内容是《丰田模式-精益管理的14项原则》08
第七章——原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二节——做有益于顾客的事
第三节——别让事业决策伤害到信任与相互尊重
丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。
赚钱的目的不仅是为了公司的利益，也不是为了让公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而是为了能够对未来进行投资，使公司能继续生存下去。这也是丰田公司的投资目的，同时，也是为了帮助社会、帮助社区，对其经营事业的社区做出回报。文中列举了很多例子，以下为丰田公司为客户承诺和为员工承诺的两则案例。
案例一：
年，尼克松总统课征进口附加税捐，在此同时，日元也开始剧烈波动。当时丰田还是一家刚刚成立的公司，在尼克松的加税方案被推翻后，但*府并没有把税退给丰田公司，可是，丰田公司仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给他们。这么做当然会使公司发生损失，可是，这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系……当时，只有丰田这么做。而且当时的丰田并不是一家很能赚钱、财务雄厚的公司，还在挣扎生存的年代。
案例二：
TABC是一家卡车车床工厂，其创立之初是因为美国增加了进口卡车的税收，因此很多进口卡车的公司改为进口没有车床的卡车，没有车床的卡车仅被定位为零部件，也就避免了高额的税收，但没有车床的卡车进口后又需要搭配车床来使用，TABC应用而生，在美国的加州外滩开设厂房。
快速发展了几十年后，于年决定将车床制造事业转移到墨西哥的新工厂，以便利用墨西哥廉价的劳动力来创造更多的收益，面对这类问题，TABC没有选择解雇任何一名员工，相反举办了周年庆，也捐赠社会组织，同时将TABC转变为汽车引擎生产公司。就短期经济效益来看，这种做法是没道理，且不合逻辑的，但丰田公司仍然坚持管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜，这一理念的出发点是，丰田不采用预算来衡量投资，而是以使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品来考量，他们相信，投资于熟练且努力的员工，必然可以让其使用丰田模式持续进行质量改进，从而带动长期获利。
下图为丰田北美汽车制造公司的使命和福特公司使命的对比：
尽管丰田已经在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命说明中并未提到股东；它甚至未提及产品质量，尽管我们都知道丰田内部热衷于质量。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的产品，这只是为达成该公司使命的必要条件而已。
综上所述，丰田模式为的是替顾客、员工、社会创造价值，他为丰田公司提供一个短期与长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。
03原文内容展示第七章——原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的，他告诉我，他之所以加入丰田公司，原因之一是想离开福特公司，那里的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾背离。普瑞斯说他在社交场合总是避免告诉别人他在福特工作过，他解释道
我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我看过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果，我曾经担任的一个职务是在把“雷鸟”交给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连，直觉上，我认为那是不对的。相反，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉得自己终于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程，来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及培养美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事，丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动，这是我的亲眼所见、亲身经历。
普瑞斯举一个早年发生的故事为例，说明丰田公司如何在年的“尼克松冲击”（Nixonshock）中坚持做有益于顾客的事。年，尼克松总统课征进口附加税捐，在此同时，日元也开始剧烈波动
当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款就有三种不同价格——三种不同的经营成本，当然就会有三种厂商建议零售价，你走进家经销店，相同年份的“卡罗拉”、相同的颜色、相同的规格配备，但会有三种价格，因为三家经销商的成本不同。当时的情况真是一团混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。最终，尼克松的加税方案被推翻，但*府并没有把税退给我们，可是，我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给他们。这么做当然会使我们发生损失，可是，我们这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系..当时，只有丰田这么做。我们事先取得日本总公司的同意，而且在当时，丰田并不是一家很能赚钱、财务雄厚的公司，是我们还在挣扎生存的年代。
普瑞斯接着谈到了“雷克萨斯”的故事:
我们希望创造非常独特的“雷克萨斯”驾驶与乘坐体验，希望能达到新的驾乘质量，为此，我们的轮胎合成材质相当柔软，所以，即使顾客的驾乘感觉极佳，轮胎也符合我们的规格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约有5%~7%的顾客抱怨轮胎的使用寿命，对我们而言，这是非常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。因此，我们对采用这批规格轮胎的所有“雷克萨斯”车主寄发美元折价券，并对轮胎造成的不便及提早磨损情形致歉，其中有许多车主早已经把他们的“雷克萨斯”卖掉了。你如何对待那些你其实毫无亏欠的顾客——就像你如何对待那些毫无反击之力者一样，这才是真正的试金石。
借镜丰田新联合汽车制造公司建立员工的信任
20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立一个合资企业——新联合汽车制造公司（NewUnitedMotorManufacturing，NUMMI），这是丰田公司在海外的第一个工厂，丰田不想自己单打独斗，因而同意把丰田生产方式的原理传授给通用汽车。丰田提议接管通用汽车于年在加州弗里蒙特关闭的一座轻型卡车工厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂，当时担任丰田公司律师、如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总的丹尼斯·库尼欧解释：
在当时，人人抱持的观念是丰田生产方式只会把员工累死，他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议时，有一位名叫格瑞斯·比利的男士，坐在会议桌的另一端，当时，我们正在谈论丰田生产方式及改善之类的话题，他说:“在我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概念就是这样，试图建议你离开这个工作。
这是一种孤立敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻名，甚至达到未经总工会批准就进行罢的地步。可是，当丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会（UnitedautomobileworkersUAW）当地分会及当地工会的特定代表重返此工厂。库尼欧说：
我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳工关系专家劝诫我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们知道，先前的通用员工需要领导者，工厂委员会（ShopCommittee由从员工中自然产生的领导者所组成，我们必须改变他们的态度与看法。因此，我们把工厂委员会成员送到日本三个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些抱有怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他们原先想象的那么糟。
实际上，在丰田的经营管理下，当这座旧工厂于年重新开张营运时，它的生产效率、质量、速度，以及存货周转率等全都超越了通用在北美地区的其他所有工厂。此工厂经常被用来当成范例，展示丰田生产方式如何成功地被应用于工会具有强大影响力的美国，尽管这里的员工长期浸濡于传统的美式文化之中。库尼欧表示，关键在于建立员工的信任。
我们一开始就设法建立员工的信任。在年到年间，通用汽车公司在“诺娃”（Nova）车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对我们这座工厂的订单。于是，我们必须减少生产，只能运作约75%的产能，但是，我们并未裁掉任何一位员工，我们把员工编入改善团队，为他们找到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努力的就是设法建立员工的信任。
库尼欧表示，通用汽车公司当初加入此合资企业的主要目的是把小型车的生产外包，当通用对丰田生产方式了解更多之后，他们愈发兴趣盎然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的主管、经理人，以及工程师到NUMMI，为的是学习丰田生产方式，返回通用公司而加以应用。
我曾经造访过通用汽车公司在美国及中国大陆的工厂，其“制造流程圣经”十足是丰田生产方式的版本，最早由迈克·布鲁尔（MikeBrewer）所撰写，他正是被通用汽车公司送往NUMM学习丰田生产方式的早期“校友”。通用的“全球制造制度”（GlobalManufacturingSystem）完全是丰田生产方式的翻版。
不幸的是，通用花了15年的时间才开始认真学习NUMM的经验，在开始认真学习后，又花了五年的时间才真正开始看到生产力、质量及整个公司的改善。
你可能会问:“为何丰田会把它珍贵的精益制造制度传授给它的主要竞争者之一通用公司呢？”创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考虑:它了解通用公司是全球最大的汽车制造商之，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水平，就等于是帮助社会与社区，同时也为美国人创造高薪资的工作岗位。丰田公司的高层主管谈到他们想回报美国在战后对日本工业重建提供的帮助，他们不是光说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。
别让事业决策伤害到信任与相互尊重
丰田公司了解维持员工的饭碗是它对社区与社会的责任之一，该公司在美国营运时间最久的制造部门——名为“TABC”的卡车车床工厂就是一个极佳的例子。
20世纪60年代，美国对进口卡车课征名目为“鸡肉税”的30%附加税捐，以报复欧洲国家拒绝进口美国的家禽肉类。为规避这项课税，绝大多数进口卡车的公司改而进口没有车床的卡车，因为没有车床的卡车被视为零部件，而不是卡车。这些公司另外进口车床，车床也被视为零部件，然后在码头焊接卡车与车床。丰田公司也想规避此附加税捐，但最后决定在美国本地制造车床，因为这么一来便可以为当地创造就业机会。丰田选择的设厂地点在加州长滩（Longbeach），因为那儿靠近丰田卡车输入美国的港口。
TABC其实是第一家认真且成功地应用丰田生产方式的美国公司，今天的TABC拥有位员工。年6月，TABC在长滩庆祝该公司创立30周年，但是，这原本可能是一场开不成或不开心的庆祝会，因为丰田公司在年决定把卡车车床制造事业迁移到位于墨西哥的一家新工厂，这听起来像是令人感到熟悉的企业情节——利用墨西哥较廉价的劳工。不过，这个故事以不同的结局收场，原因是丰田公司遵循了丰田模式的原则。丰田有许多理由在墨西哥设立卡车车床工厂，包括在卡车销售地制造，规避加州愈来愈趋苛刻的环保法规，在这些环保法规下，丰田必须对美国的工厂进行可观的新投资。以下是库尼欧对丰田的处理方式，以及为何公司没有裁掉任何一位员工的解释:
长滩工厂是30年的老工厂了，谁会选择继续维持加州的制造营运呢？许多公司都在寻找借口关闭它们在加州的制造厂，可是，我们及日本丰田公司的管理高层认为TABC的员工一直表现得很好，在有限的资源下，他们仍然确实实行丰田生产方式，若关闭它，对这些员工很不公平，也会对丰田其他工厂的员工传达错误信息，认为我们以不公平、惩罚的态度对待那些表现良好的员工。因此，我们试图为TABC寻找其他工作。在我服务于NUMM的20世纪80年代后期，通用公司关闭了它位于辛辛那提的诺伍德工厂，那是家效率颇高的工厂，制造“火鸟”（Firebird）和“卡玛洛”（Camaros）车款，但为了短期经济利益，通用公司关闭这家工厂，把生产线全部移往加州的范纽斯（VanNuys）我记得，当时服务于NUMM的一些通用公司员工痛心地说:“诺伍德工厂的生产效率真的改善很多，但看看我们是怎么对待它的，我们把它关闭了！”所以，你看，你要求生产线的员工恪尽全力，设法做更多以改善生产力，但是，他们获得什么回报？如果他们每周领工资，一旦碰上不景气，就会收到解除雇佣合同的通知，你很难促成你所期望与需要的信任与相互尊重。你不能光在嘴上说“人”是我们最重要的资产，你必须每天做到言行一致，这就是丰田的原则，一切回归到利益相关者的观念
我对库尼欧的访谈是在年2月，当时，丰田虽决定要为TABC工厂及员工找到新工作，但还不明确该公司是否要继续维持此工厂的运作。到了6月，TABC工厂庆祝设厂30周年，以及和日商日野汽车公司（Hinomotors，丰田拥有部分持股）的新合作事业，丰田帮助TABC扩展到制造新型卡车，使其成为自年NUMMI设厂以来，第一家在美国加州设立新卡车组装线的工厂。
一篇有关于此周年庆的报道中提到:“在今天的周年庆中，TABC对10个当地组织分别致赠美元，以感谢此社区对该公司30年来的成功所做出的贡献。此外，该公司也表扬10位自公司于年创办以来就服务至今的资深员工。
丰田不但没有集体裁掉TABC的名员工，还举办周年庆，并捐赠社区组织，从那时起，丰田赋予TABC这座位于加州的高成本工厂另外项责任——每年为“塔克马”卡车制造6.8万部四汽缸引擎。在绝大多数公司看来，就短期经济效益考量，这绝对是没道理、不合逻辑的决定但是，丰田坚持丰田模式的第1项原则:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田并非以季预算来衡量此投资，而是以使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考量。当然，丰田公司也知道，这家工厂熟练且努力的员工们必定能应用丰田生产方式以持续改善质量，去除浪费，丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。
以下是丰田对社区抱持强烈责任感的另一个例子，节录自我和库尼欧的谈话内容。
丹尼斯:“两天前，我收到丰田日本总公司一位资深常务董事的照会，提及我们在肯塔基州乔治城工厂附近一些居民对工厂发出的气味提出抗议。这些居民离工厂很近，当初我们设厂时，就应该买下这些房子。最近，我们拨出了一些资金，想买下这些房子，可是，这些业主以工厂发出的气味作为讨价还价的筹码，这些消息一传到日本，我们就立刻收到这位董事的关切，询问我们打算如何处理这些问题。我们的*策原则是绝对不违反法令规定，因此，工厂绝对不会有排放气味违反规定的事情，那些抱怨纯粹是为了增加谈判筹码，因此，我必须向这位常务董事解释这点。”
杰弗瑞:“有好几家住户吗？”
丹尼斯:“两家。”
杰弗瑞:“两家提出投诉，常务董事就写信来关切？”
丹尼斯:“有两个家伙投诉的动作很大，因为他们想借此把房子卖更高的价钱。这位常务董事来信说不得违规，这是我们的原则。你想，若是你接到这样的照会，你认为它代表什么意思？”
杰弗瑞:“我会做出几种假设。或许在某种程度上，这和日本人的个性与作风有关，日本人非常关切和谐或不和谐的问题，甚至到了偏执的地步，对发生于美国的任何问题都极度敏感，深怕造成和*府之间的紧张关系。或者，我认为可能会和价值观有关。你认为呢？”
丹尼斯:“当然，我们会避免发生违反管制或法律的问题，不过，这和价值观的关联性比较大。丰田致力于环保，我们的*策是不违规，这是我们的八项全球绩效指标之一，其他指标还包括质量、生产效率等。”
你可能会质疑丰田的动机并不是那么单纯，当然，一个渗透美国如此重要市场、拥有可观市场占有率的日本公司必须非常小心任何负面报道可能带来的*治性后果，但是，丰田的不违规*策并非只出自单纯的*治动机，丰田公司的主管们确实尽力去做正确的事
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运
在谈论日本汽车业发展史的论述中，我最喜欢的著作之一是由迈克尔·库苏马诺（Michaelcusumano）所撰写的《日本汽车工业》（TheJapaneseAutomobileIndustry）一书，库苏马诺在这本书中详尽比较日产公司和丰田公司的发展史，并清楚地阐述这两家公司采取的不同发展轨迹。
其中，这两家公司的一项重要差别在于丰田总是选择仰赖自我和“让我们自己来”，而不是依赖外面的合作伙伴。举例来说，当丰田想跨入豪华车市场的时候，它并不是买下宝马，而是自行从无到有地创立豪华车事业部，为的是能够自行学习及了解豪华车，这正是现地现物的精神。
就像农业社会里的农夫自己盖房子、修理器具、聪明地解决自己的所有问题一样，丰田公司以极有限的资源从小规模做起，每个人都要做每项工作，做建造一部车所必须做的一切事情。事实上，在20世纪30年代，丰田自动织布机公司总裁儿玉利三郎认为汽车行业风险太高而不愿意百分之百投资于新的汽车行业，只出资极小部分，因此，丰田公司必须学会凡事靠自己。
许多公司都会声称它们重视自力更生，不过，丰田在创立时期就已经实践此原则，丰田公司创办人丰田喜一郎说：
父亲没有受过什么教育，他唯一的长处就是永远相信一件事:日本人有潜藏的能力。自动织布机就是这个信念下的产物。
丰田佐吉的儿子，同时也是丰田公司创办人暨第一任总裁丰田喜郎承续并实践其父仰赖自我的理念。20世纪20年代，当他还是工程系学生时，他并非只是去上课并通过考试的学生而已，在那段时间，他像父亲一样，也发明东西，他在~年尝试改造制造汽车的流程。熟知丰田历史的普瑞斯解释丰田喜一郎所创办的这家新汽车公司如何实践这种“自己动手”（DY）的理念：
从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在造车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的革命性流程至臻完善，一切必须回溯到最源头，就是这种理念使丰田与众不同。
后来，当其他日本汽车厂商愿意向美国人购买配件以组装成它们的汽车时，丰田却选择参照各种美国汽车的不同设计，自行设计与建造汽车。实际上，丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签订技术协助契约而自主研发的日本汽车公司，它不想依赖外援。
不论就实质还是心理层面而言，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的“隔阂或差别”。丰田公司坐落于偏远地区，你得向名古屋（虽是日本的重要城市，但非最大都市）走，搭很久的火车，再转搭出租车，这样才能抵达丰田公司总部，即便现在有丰田公司和其供应商设立其中，当地还是一片郊区景致。丰田的主管很骄傲地声称，他们是不谙人情世故的乡巴佬。在我造访丰田公司肯塔基制造部门前任总裁暨丰田公司董事北野干雄时，看到他办公室里摆放了一只玩具大猩猩，他向我描述自己像只猴子——不像东京城里那些深谙人情世故的人们。
在丰田公司，伴随仰赖自我的是对成败负责，在丰田公司内部发行的《丰田模式》（ToyotaWay）中提到:“我们努力于决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力;我们对自己的行为，及维持与改善创造价值的技能等负责。”
丰田的使命说明与指导原则
图7-1节录比较了北美地区丰田汽车制造公司与福特公司的使命说明。福特的使命说明似乎很合理，该公司期望成为其产品与服务领域的领导者，并持续改善以使事业不断发展，并对股东（企业的所有者）提供合理的回报。
相较之下，尽管丰田已经在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命说明中并未提到股东;它甚至未提及产品质量，尽管我们都知道丰田内部热衷于质量。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的产品，这只是为达成该公司使命的必要条件而已，根据这份说明，丰田真正的使命有三部分:
（1）对营运所在地国家（外部利益相关者）的经济成长做出贡献
（2）对员工（内部利益相关者）的稳定与福祉做出贡献。
（3）对集团的整体成长做出贡献。
这里的深入重点是:丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对公司内外的利益相关者做出贡献，这就是为何它必须制造优质产品。丰田挑战全体员工对公司做出贡献，在丰田名留青史;它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客多次惠顾，成为丰田的终生顾客。
图7-2是从丰田公司内部文件中取得的指导原则，丰田在展开全球化扩张行动后修改过这份指导原则，以强调公司身为全球企业公民的责任。这些指导原则足以表达丰田对其合作伙伴的稳定、长期成长与互利所秉持的责任感。
不幸的是，大多数公司仍然短视近利，我在全球各地发表有关丰田司的演讲时，经常听到的问题显示出无数公司只为今天的获利着想。例如
若发生重大不幸而使供应链中断，丰田还会继续推行准时生产
当某座工厂所生产的特定产品生意非常糟时，丰田不会裁员吗？
若丰田不裁员，他们如何安置员工呢？
现在，丰田已经在纽约证交所挂牌上市，它不会更加关切季度财务状况吗？
丰田投资于“快速切换”与“正确规模设备”技术以创造单件流作业，它如何使这种投资成本的报酬合理化？
所有这类短视近利的问题，其答案很简单:丰田的战略决策以其长期理念为导向，它不会随意、轻易地放弃这些理念，唯有当世界发生根本性变迁而威胁到公司之长期生存时，丰田才有可能会改变它在制造、投资，以及人员管理等方面的理念，而且它会先经过充分分析后，才做出改变。
本章所讨论的丰田理念并不是一夜之间产生的，因此，丰田也不会在一夜之间改变它们。曾经在丰田公司担任过经理的约翰舒克回顾他在丰田服务时学到的东西，对其做了很好的解释：
许多年前，丰田公司的直觉就告诉它:它必须专注于求生存，并整合所有企业运作以确保生存，因此，丰田生产方式的产生是为了把所有活动导向一个目标:支持公司生存下去。这和狭隘的赚钱目标大大不同，虽然在实际工作绩效的细微层面上，它们可能看似几乎相同...在此，我断定，丰田已经成为有史以来最具成效的工业组织，其核心是专注于组织本身的生存，就是这个重心使丰田能够运作得像个自然有机体，并得以演进成一种真正能应急的制度。
拟定坚定的目标，名留青史
每当思考丰田公司及其运作方式时，我总是会想起质量大师戴明的那句忠告:坚定的目标（constancyofpurpose）。因为丰田总是朝向坚定的目标，因此，不论你哪一年打*该公司会获利，大概都是十拿九稳;不论你哪一年打*丰田的销售业绩会比前一年更成长，你也大概稳赢不输。你不会看到丰田公司突然在某一年出现超常规的成长或重大的策略转变;你不会看到该公司发生“改朝换代”，由新“*权”出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。
你看到的丰田是缓慢稳定地逐年向前迈进，我相信，这就是戴明所期望的“坚定的目标”——绝不短视近利，并坚定于目标的执行。丰田模式为的是替顾客、员工及社会创造价值，它为丰田公司提供一个短期与长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。
借镜丰田一个值得警惕的故事
任何熟悉李·艾柯卡领导克莱斯勒公司重生事迹的人都知道，艾卡当年所做的最佳产品决策之一是投资于“K-Car”（现今所谓的“KCar”是指引擎汽缸容量不超过CC的小型汽车，亦即一般所称的“轻自动车”）。“K-Car”是20世纪80年代推出所有新型客车（即有别于美国传统大型车的省油小型车）的基础，它使克莱斯勒起死回生。接着，艾柯卡于90年代主动退位，在两度挽救克莱斯勒生存危机后，于年离开该公司，让其他优秀的领导人如鲍勃·伊顿、汤姆·斯托坎普、鲍勃·鲁兹、弗朗西斯科·卡斯坦恩等人能有机会改造克莱斯勒。
在那段时期，克莱斯勒把重心放在产品研发上，该公司仿效本田公司模式，设立汽车中心，把旧的部门式组织改组为产品导向的组织，负责电气零部件、车体工程、底盘工程、制造工程等作业的工程师，全部集合于由一位总经理领导的某个汽车中心，这位总经理扮演的角色类似于丰田公司的总工程师。这些汽车中心团队只有一个目标——以低成本开发出顾客愿意购买的汽车，使克莱斯勒赚钱。这种新制度使克莱斯勒推出LH系列的汽车（包括克莱斯勒“君王”、道奇“无畏”等车款）、现代型的小卡车（minivan）、克莱斯勒“彩虹”、越野车“吉普”（Jep）系列中获奖的“切诺基”，以及独特但甚受欢迎的“PT巡洋舰”（PTCruiser）。每个汽车中心的总经理从上一任总经理及组织中学习，至少在产品开发方面，这样的学习使他们的能力逐渐增强而茁壮。在此同时，斯托坎普对克莱斯勒公司的采购进行改革，创造出所谓的“美国版的系列”（Americankeiretsu，杰弗瑞·戴尔发表于《哈佛商业评论》的篇研究论文中所给予的封号），克莱斯勒很快地变成全世界最赚钱的汽车公司—并非总获利最高，而是以平均每部车的获利而言。
丰田对这些情形感到忧心，在此之前，没有一家美国汽车制造商能够发展出足以和丰田抗衡的公司文化，但如今，克莱斯勒已经开始上轨道了。
然而，对丰田而言，“幸运”的是，克莱斯勒被德国戴姆勒集团并购，克莱斯勒的复兴于此画上了句号，对丰田公司造成的威胁来得快，去得也快。年，克莱斯勒再度濒临破产边缘，勉强维持生存，这到底是怎么一回事？
最初，戴姆勒和克莱斯勒的结合看似势均力敌的企业合作，双方可以互相学习优点与长处，但是，很快地可以看出，这是一桩彻头彻尾的单方接管。当然，在任何接管行动中，必然或多或少会铲除那些抗拒改变的老园丁，于是，离开的是那些才开始真正为克莱斯勒有所建树的优秀领导者，他们努力建设的东西也随着他们离去，剩下的只是想尽办法靠短期的删减成本以重振生产效率。克莱斯勒失去的还有斯托坎普苦心建立的供应商伙伴关系、信任，以及在发展新汽车时的技术分享。
我们不清楚戴姆勒集团收购克莱斯勒的长期目标，就短期来看，从个欧洲的豪华车制造商扩展到美国的较低端汽车市场，这似乎是相当合乎逻辑的事。但是，戴姆勒真的彻底思考过整合一家文化截然不同的公司的含义吗？他们充分思考过美国公众意见的含义吗？他们审慎考量过自己的收购行动与管理风格对克莱斯勒现有的公司文化有何影响吗？
戴姆勒破坏了克莱斯勒的领导力，等同于破坏了克莱斯勒所建立的、引以为傲的文化——那种使丰田等公司开始紧张的文化。戴姆勒非但没有保护并强化这种文化，反而通过彻底的删减成本而瓦解它，拔除了克莱斯勒的长处。丰田公司心里大概窃喜:“感谢戴姆勒，它做了件我们不可能，也不会对竞争对手做的事—毁掉它的文化。
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