波音的公司文化怎么了，如何修复
过去20年里，波音刻意从工程导向转型为更注重商业成果的公司。本世纪初，波音首席执行官哈里·斯通塞弗曾打趣道：“人们说我改变了波音的文化，其实这正是我的意图，我想让波音更像企业，而不只是伟大的工程公司。”斯通塞弗的继任者詹姆斯·麦克纳尼更进一步：“每25年弄一次堪比登月的大项目……然后研发出或——这是飞机制造行业错误的经营方式。追求投入产出效益的世界不会给你机会打磨登月计划的机会。”实现股东价值与强大的产品和安全文化本质上并非对立关系。但股东回报不能被以牺牲员工、产品或公司的长期使命为代价。我对波音董事会和新任首席执行官有三条具体建议，都来自我在空客（Airbus）担任高管的亲身经历。空客的文化和产品也不是完美无缺。但这家欧洲公司有三件事做得很好：高管形象，关心员工，以及大胆尝试的勇气。新任波音首席执行官应该是飞机迷，而不是会计师
波音决策层和高管层应该选择志趣相投者，应该热爱产品，热爱波音制造伟大飞机的使命。决策层讨论的内容不应仅围绕现金流和息税折旧及摊销前利润，还应关心新产品、功能、客户反馈，以及极为重要的安全问题实质。安全问题不能强制或造假。因为波音的产品非常独特，领导团队必须真正怀有热情。如果董事会和高管层把产品和安全当成首要任务，全公司都会感受到。这一点空客做得很好。上一任首席执行官坚持从空客新型AM运输机上跳伞，还亲自驾驶平流层滑翔机。现任掌门曾是直升机测试工程师。从首席执行官办公室和董事会会议室都能看到空客飞机测试跑道全景。空客总部明显有种“航空迷”的氛围。我见过的航空公司首席执行官当中有些热衷财务数据，也有飞机爱好者。其中区别非常明显，造成的氛围会在公司里迅速传播，而且很重要。让员工成为股东
波音不必为强调股东回报而道歉，但应该明确告诉员工，公司不会牺牲员工利益，而是为员工争取最大利益。如今，绝大多数大型工业公司里，权益报酬仅限于高管层。私募股权公司KKR在工业行业投资的少数几家公司部署了一项战略，确保所有员工都拥有一定股份，连车间小时工都要持股。结果令人震惊。哈佛商学院（HBS）针对一家此类公司的研究报告称，息税折旧摊销前利润率立即跃升8%，同时安全事故率减半，产品质量也明显提升。让员工像老板一样思考，员工在改善公司运营和交付优质产品方面就会承担更多责任。工会关系也会因此改善，过去这一直是波音的痛点。当然，这一点空客其实别无选择。法国和德国的劳动法规定了员工至上的文化。每个重大决策都必须与员工代表费力协商。我记得曾与一位非常资深的空客高管谈话，我提出公司的目标就是为股东创造价值，他对这一“非常美国化”的判断提出质疑。我滔滔不绝谈及著名的道奇诉福特案，称之为美国公司法的原则，他却嗤之以鼻。“你说说公司的目标是什么？”我问道。“为欧洲创造更多就业机会，”他回答说。帮波音实现新目标
波音最新一款飞机的研发于20年前启动（报道称，一位吹哨人要求停飞，目前该飞机正接受审查）。设计超过半个世纪（第一架-于年首飞），通过十几种衍生设计逐渐改进，变成了今天的MAX。将现有品牌货币化从而避免设计新飞机产生的费用，确实是深思熟虑的策略。然而从波音学到的教训来看，该策略不可持续，最终会影响股东的价值。例如，MAX坠机事件中的MCAS系统就是缺乏现代数字飞行控制系统的直接后果。一系列事故也让很多员工沮丧，他们原本希望进入航空领域制造全世界最酷的产品，勇敢解决重大问题，站在人类创新的前沿，结果却在改进父母一代可能曾参与设计的老飞机。新目标可能什么样？航空业有个肮脏的秘密，即随着交通运输量增长远远超过飞机效率提高，未来几十年航空业二氧化碳排放量将大幅增加。波音用碳补偿和所谓“可持续”航空燃料给旗下产品营造绿色形象，所谓“可持续”燃料是指生产过程中将燃烧碳氢化合物时排放的一小部分二氧化碳重新捕获。使用这一方法，波音省下了制造新飞机的费用，将氢能、柔性燃料、混合动力和开放式旋翼等清洁飞行技术的领先地位拱手让给了空客，而空客显然很乐意成为行业创新者。不妨挑战波音用美国载人登月计划的时间交付真正的零排放飞机（顺便说一句，当年这项大计划中波音曾发挥重要作用）。员工热情会非常高。而且他们肯定能做到。我小时候最大的梦想就是去波音当总工程师。我幻想新飞机的样子，贪婪地阅读关于传奇飞机设计师的书，在波音在线礼品店订购每件周边。哪怕我跟随职业的脚步前往大西洋彼岸的空客工作，我仍然对波音这家美国标志性企业怀有深厚感情，也对其目前深陷困境很难过。我相信，只要让真正热爱飞机的人掌舵，推动员工为公司的成功拼命努力，勇于为将来大胆下注，波音就能重现往日辉煌。