引言
而事实也的确如此，压垮公司的最后一根稻草就是化肥厂。20世纪90年代，农场工业公司的化肥厂盈利丰厚，进行了大量的现金分红。成员们利用这笔钱进行了扩张，购买猪肉加工厂、谷物升降机，甚至还有一家炼油厂。氮肥的自由现金流为这一切提供了资金，而归根结底是由于当时天然气价格低廉。
为了让化肥厂这台赚钱机器火力全开，农场工业公司大肆扫荡天然气市场，到了20世纪90年代末期，农场工业公司已经是美国最大的天然气采购商之一，不知不觉地成了一家能源公司。该公司深陷大宗商品的上行周期中，完全没有考虑不可避免的下行周期一旦来临所产生的后果。当危机降临时，农场工业公司的氮肥部门利润大幅缩水，其他业务的现金流情况瞬间变得紧张起来。
整个合作社的根基开始动摇，债务在公司无力偿还的情况下迅速堆积。年，公司试图通过出售其业务来筹集尽可能多的资金用于偿还债务，但破产似乎在所难免。帕克布什和他的团队研究了农场工业公司的化肥厂后有了新发现。这些化肥厂坐落于玉米带，串联起来仿佛一条蜿蜒的曲线，有点像倒过来的北斗七星，北斗七星的“长柄”从艾奥瓦州的道奇堡开始，向下穿过地球上最肥沃的农田。
接着穿过内布拉斯加州的小镇比阿特丽斯，那里有一座大型氮肥厂，然后转向来到堪萨斯州的道奇城，在北斗七星“勺底”边缘的是农场工业公司“皇冠上的宝石”——坐落于俄克拉何马州伊尼德市的特大型化肥厂。农场工业公司的化肥厂坐落在农户的“隔壁”，毗邻终端客户让其占据了运输成本这一关键优势。如果这些工厂关闭，肥料供应就会出现严重短缺，单纯依靠进口化肥满足美国中西部农民全部需求的想法简直是痴人说梦。
这与科氏工业的松弯炼油厂相似，它们都是“*金地段的稀缺豪宅”，比起其他对手更具天然优势。需求不会消失，新的竞争对手也不可能在附近开店。最重要的是，业内其他人都没有注意到农场工业公司化肥厂的价值，当这些资产出售时，完全没有引起其他合作社的兴趣。有两家大型上市化肥公司看起来像是天然买家，分别是加阳化肥公司和CF工业控股，但这两家公司也卷入了天然气危机之中。
作为上市公司，必须向公众投资者披露信息，季度亏损和化肥业务的短期低迷让它们承受着巨大的压力。科氏氮肥团队向查尔斯和企业发展委员会提出了自己的建议，他们希望公司投入约2.7亿美元收购几家化肥厂，合计化肥年产量约为万吨。与此同时，这些化肥厂正在向现在的所有者提交令人毛骨悚然的季度报告。在许多方面看来，这个计划都显得很荒谬，查尔斯起初也没有被说服。
在他和企业发展委员会审议该计划时，遵循了一套有助于公司在未来数年持续增长的规则。第一，收购标的处于困境之中。科氏工业只对收购处于困难时期的公司或资产感兴趣。这背后的逻辑很简单：处境艰难的公司更便宜。科氏工业可以低价购入该公司，但其必须有摆脱困境的希望。在理想情况下，公司应该是因为管理疏忽或决策失误而陷入困境的。
只有这样，当科氏工业成为该公司的所有者时才有可能扭转糟糕的局面。目标是改善运营状况并提升盈利水平，从而提高公司价值。这样科氏工业日后可以灵活选择保留或出售该标的。第二，这笔交易必须是长期的。科氏工业并不打算立刻转手卖出公司，因此收购交易需要在5年、10年甚至20年的时间框架内具有意义。作为一家非上市公司，科氏工业可以稳稳地持有某项资产穿越大宗商品周期的暴风骤雨，潜心提升经营直到资产价值更高。
在上市公司和私募对冲基金纷纷寻找一到两年内就能见到回报的交易时，追求长期回报的战略为科氏工业减少了竞争对手带来的压力，推开了一扇新的大门。第三，收购标的必须契合科氏工业的核心能力。在新时代，科氏工业继续坚持循序渐进地推动公司发展，任何收购交易都必须建立在科氏工业的专业素养上，要向熟悉的领域扩张。如果做不到比竞争对手更好，就绝不轻易涉足陌生的领域。
由于氮肥团队提出的收购计划完全符合以上三条标准，所以企业发展委员会最终决定同意该收购计划，并批准向帕克布什及其团队授权几亿美元用于收购交易。这个时机恰到好处，氮肥团队准备在其他竞争对手之前抢占先机。农场工业公司的首席执行官鲍勃·特里正在疯狂地拆分这家合作社，准备将其最主要的资产出售，正寄希望于从化肥厂的出售中尽可能多地获取现金回报。
当威奇托一家鲜为人知的能源公司主动联系上他时，他感到很困惑。年3月27日，一个温和的春天，科氏工业集团的代表团来到了农场工业公司的总部大楼，这座位于堪萨斯城的新办公楼是合作社疯狂扩张的“遗迹”之一。科氏工业的团队在约定时间到达，这个季节，大家身着正装衬衫和外套，穿过玻璃门进入宽敞的大厅，每个人都神情专注，轻声细语，彬彬有礼。
帕克布什和团队一起穿过大厅时，路过一幅巨大的壁画。这幅壁画本身就是一段历史，由画家托马斯·哈特·本顿的学生所作，反映了农场工业公司走向辉煌的过程，也是公司昔日伟大的见证。而在此时此刻，仿佛也隐喻着农场工业公司的大厦即将崩塌，见证着美国企业界的沧海桑田。壁画描绘了20世纪20年代农场工业公司成立的过程，画中有一群男女，身着大萧条时期的服装，坐在一棵树和一捆干草旁。
他们看着一个推销员，正对着由肥沃的农田和谷物升降机组成的天际线挥动着双臂，试图说服大家协同合作，实现共同繁荣。在他身后，有两个人懒洋洋地躺在大树下，其中一人漫不经心地嚼着麦秆。这两个人是“怀疑论者”，对合作社能否成功持怀疑态度。在此后的74年里，农场工业公司证明了怀疑论者的错误。年，合作社由大约50万农民共同所有，分享着公司每年超过亿美元的营业收入所带来的利润。
这些农民在分享农场工业公司成功的同时，对公司经营有着真正的发言权。与典型的科氏人不同，帕克布什并不能称为“怀疑论者”，事实上他的父亲就是合作社成员之一。虽然对合作社的模式持保留态度，但他并没有感情用事。这种合作经济组织形式，至少在农场工业公司的案例中已经失败了。私募股权投资基金的蓬勃发展对年的美国经济发展起到了关键作用。
即使到了20世纪60年代，美国公司的经营模式仍被称为资本主义“管理理论”，这意味着股东利益在经营者的决策中处于次要地位。即使是大型上市公司的首席执行官也会把公司的长远发展放在首位，可分配利润通常用于奖励公司员工、支持被称为“家”的公司所在社区，或者研发等有利于公司未来发展的地方。这种模式在20世纪70年代的价格冲击、通货膨胀和经济衰退面前土崩瓦解，年资本回报率为12%。
但到年降至区区6%，社会公众股东损失惨重，经济发展的长期痼疾为企业管理的变革奠定了基础。学者们提出了称为“代理理论”的新理论。在这种新的思维方式下，公司的首席执行官不再是公司的掌舵人，而只是股东的“代理人”，必须按照股东的意志行事。企业资源的提供者与资源的使用者之间的平衡被打破后，首席执行官唯一的工作就是，努力为股东带来最大的回报。
从员工薪酬到公民承诺，甚至是公司的长期价值，一切都要靠边站。私募股权的崛起加剧了这种转变。在—年，私募股权基金公司投资总额达3.4万亿美元，1.8万家公司被带入代理理论的极端模式。为了实现新股东的利益最大化，被收购的公司全面削减开支，劳动力成本大幅下降，一些公司连总部都被迫搬迁至开销较低的地区。
结语
多年来，科氏工业一直在代理理论下运作，管理者的首要任务是增加主要股东——查尔斯·科赫和大卫·科赫的投资回报，帕克布什与他的团队则是查尔斯和大卫的代理人。他们希望从农场工业公司的废墟中买到最具价值的残骸，并对其进行改造，最终获得最大利润。
